“Em sento orgullosa de la complicitat amb els centres i les direccions: sabem que som al mateix vaixell”

Aquest mes de febrer, Mercè Massa, la gerenta del Consorci d’Educació de Barcelona els últims gairebé 10 anys, passarà el relleu a una nova gerència, encapçalada per Anna Terra. És un final d’etapa en molts sentits: no només deixa la cadira de gerenta, sinó que es prepara per a la seva jubilació després de 45 anys al servei públic. Parlem amb ella de la seva trajectòria, del seu pas pel Consorci d’Educació i altres administracions que li han marcat “una cultura, un bagatge i una manera de fer”. I, sobretot, parlem del sentit agraïment i la passió de qui ha tingut l’oportunitat d’incidir, transformar i millorar els serveis i les polítiques públiques al servei del bé col·lectiu i la cosa pública.

Han passat 10 anys, es diu ràpid. Com va ser la teva arribada al Consorci d’Educació?

Per a mi va ser un moment estimulant i molt reptador a la vegada, perquè quan vaig entrar com a gerent, tot i que tenia formació com a pedagoga, en realitat venia amb poc coneixement del sistema educatiu, des de la perspectiva de com funciona i opera el sistema portes endins. Però és igualment cert que vaig arribar amb un bagatge molt privilegiat de contextos, d’experiències i també de persones que m’han fet créixer i aprendre molt al llarg de la meva carrera en l’àmbit de la gestió. Així doncs, vaig entomar el càrrec amb la consciència que necessitava un temps per conèixer el nou entorn, però també amb la mirada que et permet identificar millores en aquelles coses que caldria abordar, des d’una perspectiva de servei públic i d’allò que necessita la ciutadania per desenvolupar el seu potencial i resoldre necessitats.

Pots fer-me cinc cèntims d’aquest bagatge previ al Consorci d’Educació?

La meva carrera professional són 45 anys treballant en el sector públic. Els últims gairebé 10, al Consorci d’Educació de Barcelona. Mirant-ho amb perspectiva, em sento molt privilegiada de formar part d’una generació de persones que vam arribar a les administracions democràtiques per primera vegada convençudes que a través de les institucions es canviava el món. En aquell moment, formar part d’una administració i voler exercir com a treballador públic era més un esperit que una feina. I la meva trajectòria va començar amb el privilegi d’estrenar institució, de participar a marcar línia, estil i personalitat a les organitzacions públiques. Fer aquest recorregut des de l’Administració municipal és, sense cap mena de dubte, una dinàmica que et va impregnant i modelant la mirada i les maneres de fer.

En quin sentit t’ha marcat, aquest recorregut de gestió des de la mirada municipal?

L’Administració local és apassionant, i et marca pel contacte, la proximitat i el repte permanent de respondre a les necessitats i aspiracions de la ciutadania. Per a mi, l’Administració local és una escola, un bagatge i una manera de fer, on l’important és la capacitat que tenim per resoldre problemes i donar resposta a necessitats. I això acaba generant un ADN: no et preguntes per què hi ets i què hi fas, senzillament hi ets per servir el ciutadà.

Per quantes administracions o organitzacions has passat?

Si faig repàs, compto set etapes des que vaig començar, el 1980, a l’àrea de joventut de l’Ajuntament de Barcelona, una àrea nova que va marcar la relació i les polítiques pensades per als joves. Després vaig passar per l’Ajuntament de Sabadell, que per la seva dimensió em va donar l’oportunitat de veure la globalitat del que és l’àmbit d’actuació d’una administració local. I després van venir dues etapes a l’Ajuntament de Barcelona. Una de les més llargues i il·lusionants és quan estic a Barcelona Informació creant i expandint el 010, les oficines d’atenció… Hi érem per fer la vida més fàcil al ciutadà amb la simplificació de les tramitacions i això acaba generant una pràctica i una manera de veure la funció i la gestió pública.

A l’Ajuntament de Barcelona també vaig passar per Recursos Humans, fins que me’n vaig anar a Mataró, on vaig dirigir l’Àrea de Serveis a les Persones. Va ser un moment important perquè portàvem cultura, serveis socials i també l’àmbit d’educació amb centres de titularitat municipal molt grans. I aquesta transversalitat em va permetre veure la interrelació i la importància del fet que les polítiques siguin coherents i estiguin orientades a resoldre necessitats de les persones.

Després de Mataró vaig tornar a Barcelona com a gerenta del Districte de Ciutat Vella, fins que em van proposar venir aquí al Consorci d’Educació.

Parlem d’aquests anys al Consorci d’Educació. Ens pots parlar de quin va ser l’encàrrec que se’t va plantejar?

Quan em fan la proposta de posar-me al capdavant del Consorci, es posen sobre la taula diversos reptes polítics, podem dir, d’una magnitud rellevant. El primer té a veure amb reequilibrar el sistema educatiu dels ensenyaments obligatoris a Barcelona, sobretot quant a les possibilitats d’accés. En aquell moment, no té les mateixes condicions d’accés un infant que viu a l’Eixample que un que viu a Nou Barris o Gràcia, perquè l’oferta està molt condicionada per la ubicació i la història dels centres. El mandat va ser molt clar: apostar per l’escola pública que, en aquell moment, tenia a Barcelona un punt de partida molt desigual. El 40 % de l’oferta educativa obligatòria estava al càrrec de sistema públic i el 60 % era de tipus concertat. Per tant, es planteja un repte de reequilibrar, igualar i fer una aposta clara per la proximitat, amb un mapa escolar fruit d’una època, amb molta escola pública als districtes més perifèrics i poca escola situada al centre de la ciutat.

Quins reptes més es van formular?

De bon inici es plantegen tres reptes més, que s’han anat entomant progressivament. D’una banda, el repte d’acabar amb la segregació escolar, que té molt a veure amb l’anterior. Una segregació que a la nostra ciutat era molt impactant, resultat d’una oferta desequilibrada, la mateixa ubicació de l’escola pública, la percepció ciutadana… I, d’altra banda, el repte de garantir la plena continuïtat de l’alumnat de 16 a 18 anys i la lluita contra l’abandonament prematur com una necessitat fonamental. Un sistema que atén alumnes del segle XXI no es pot permetre aquest abandonament, perquè no genera mà d’obra i, en canvi, comporta unes grans tensions socials i personals. Per tant, era un imperatiu revertir aquesta dinàmica per retenir-los al sistema i oferir-los oportunitats adequades a la seva situació.

Finalment, el gran repte que també es va plantejar d’inici va ser la formació professional que ha acabat prenent forma aquests darrers anys. Una nova formació entesa no com una lluita contra l’abandonament, sinó una aposta des del convenciment que la societat i el món, i també la realitat del món universitari, requereixen una formació altament  qualificada en el món professional. Assumir aquest repte ha estat un dels grans al·licients d’aquesta etapa.

Déu-n’hi-do!

Sí. Donar resposta, des de la gestió, a tots aquests principis d’equitat, proximitat, continuïtat educativa…, és a dir, com fer-ho possible, ha estat molt reptador. I fer-ho al capdavant d’una organització amb un gran potencial com és el Consorci d’Educació ha estat realment molt motivador.

A grans trets, com valores la resposta a aquests reptes? Hem avançat significativament?

Considero que ha estat una etapa espectacular, per la feina que han fet un munt de persones. Si parlem de reequilibri de l’escola pública respecte a la concertada, s’ha passat d’un 40/60 a un 53/47. I això és prou indicatiu de l’impacte, però també de l’esforç. Revertir una proporció d’aquesta magnitud ha sigut intens des de la perspectiva de gestió en tots els aspectes: la creació de nous centres a tota la ciutat, les propostes modulars i els creixements de centres, la incorporació d’escola concertada a la xarxa pública, el reequilibri d’aquestes noves escoles, la transformació per la continuïtat educativa a través dels instituts escola que han passat de 2 a 27, les adscripcions úniques perquè tothom vegi continuïtat del seu itinerari educatiu… La passió que hem posat en totes aquestes transformacions ens ha marcat a tots els qui hem contribuït en aquesta etapa.

En vista de totes aquestes transformacions, quines fortaleses remarcaries? Quin potencial o palanques han permès activar tots aquests canvis?

Penso que han estat dues. Primer, les mateixes dificultats que et trobes, perquè acaben sent grans potencials, també. Comparat amb altres àmbits, dirigir una organització amb més de 300 direccions de centres educatius, és a dir, amb estructura poc vertical i que aglutina més de 12.000 persones, té el seu potencial en què compartim un propòsit comú: tothom hi és pel convenciment que l’educació és una peça fonamental. I veure tants professionals aplicant sistemes, metodologies i fent propostes espectaculars amb l’alumnat, aquest és el veritable potencial! Hem tingut mestres i direccions fent una tasca brillant i admirable. Implicant-se i fent vincle amb l’alumnat per, realment, transformar i marcar vides. De propostes excel·lents n’hi havia moltes, però teníem el repte que no estaven prou articulades i plantejades a escala. L’excepcionalitat d’un centre no transforma el país i la societat. No genera millora social i progrés col·lectiu, tot i que, evidentment, inspira i marca un camí possible. Per tant, és davant aquest potencial que ens preguntem de quina manera podem garantir això per a tothom.

I la segona palanca o fortalesa?

La segona fortalesa va ser trobar una organització molt nova i jove. El Consorci d’Educació ara fa 15 anys que va assumir les competències de gestió, però quan jo vaig arribar només en feia 5. Per tant, no tenia ni les fortaleses ni les inèrcies de les organitzacions consolidades. Com a organització, vam poder plantejar-nos treballar amb evidències, amb sistemes d’informació, revisar processos i no donar per descomptat cap plantejament. Aquesta tasca va ser més fàcil i gratificant, precisament, perquè començàvem, i ha contribuït a crear una cultura indiscutiblement orientada al servei, als centres i al sistema educatiu. Des dels serveis centrals fins als serveis educatius, ningú dubta de la nostra raó de ser: treballem perquè l’educació vagi millor i perquè allò transcendent passi i impacti en l’aula. Com assignem i escolaritzem, com situem les ràtios, com decidim invertir en pintura o en renovació de mobiliari… Tots els àmbits dels serveis centrals i educatius impacten.

Amb 10 anys segur que han passat moltes coses. Recordes algun moment més especial?

De moments especials n’hi ha hagut certament molts; d’intensitat, de tensió o de complexitat també. El primer que em ve al cap va ser en plena pandèmia. Posàvem en marxa la mesura de les targetes de menjador per continuar garantint el suport de servei de menjador a uns col·lectius en alt risc de vulnerabilitat. La logística era molt complicada perquè era en el pic de la pandèmia i havia de distribuir-se en espais físics, la qual cosa comportava exposició personal i no ho feia gens fàcil. S’havien convocat les famílies i preparat tots els equips de distribució. Eren les nou del vespre i no teníem les targetes. No podíem tenir un pla B: havíem de repartir tant sí com no les targetes, i ho vam aconseguir!

Durant aquests anys s’han emprès moltes propostes de canvi. Com s’alinea una organització tan gran?

Sempre he considerat els centres i les direccions com una estructura fonamental del lideratge de l’educació a Barcelona, perquè considero imprescindible treballar amb confiança absoluta amb les persones que estan al capdavant dels centres educatius: això ha guiat la dinàmica de treball des del primer dia, i penso que tot el que s’ha avançat en aquest sentit ha tingut a veure amb el fet de generar espais d’escolta compromesos.

Compromesos vol dir escoltar i, també, ser coherent amb els convenciments. I això implica perdre la por del conflicte i deixar de viure el fet de no pensar el mateix com una amenaça permanent. No podem caure en la pressió constant del que diran les xarxes, la premsa… Això afebleix la gestió pública, tant la política com l’alta direcció. I en l’educació, aquesta tensió hi és molt present. Hem de controlar i moderar els conflictes, però, a la vegada, tenir convenciment pel que estem impulsant i capacitat per poder convèncer, així com crear complicitats.

Què vols dir, exactament?

Per alinear i cohesionar la comunitat educativa cal creure en el que s’està fent i, per a això, no es pot improvisar. Ens hem esforçat molt a explicar els perquè de les coses. Si expliques els perquès i et bases en evidències, encara que hi hagi discrepància, deixem de fer una gestió arbitrària o discrecional. El sistema educatiu té una arquitectura de gestió diferent d’altres serveis públics, i per això la tasca de compartir i articular aquest lideratge compartit amb les direccions de centres encara és més rellevant. Hem de tenir capacitat d’escolta i l’habilitat per integrar punts de vista o matisos diferents. Hem de poder ser oberts i incorporar aquestes aportacions. Per això, convenciment i escolta no són contradictoris.

Per tant, penso que en aquest terreny hem avançat. Els diversos espais d’escolta han ajudat a enriquir i millorar iniciatives que han acabat sent dels centres, de les direccions, dels serveis educatius i dels mestres. El sistema té espais i mecanismes: les juntes, el treball territorial, les reunions en l’àmbit del districte, el treball de contrast entre direccions, d’aprenentatges mutus… Una de les coses de què em sento més orgullosa és aquesta dinàmica de complicitat amb els centres i les direccions, amb les quals hem pogut treballar sabent que som al mateix vaixell. I això no vol dir que no hàgim coincidit o que hi hagi hagut moments en què els hagin fet enfadar determinades decisions, conjuntures o dificultats. Això vol dir que hi ha la consciència que ens mou exactament el mateix, que és contribuir en l’educació com un projecte comú.

En quins canvis el paper de les direccions i dels centres ha estat determinant?

Totes les fites assolides són resultat d’una implicació col·lectiva. No en tinc cap mena de dubte. Hi pot haver decisions qüestionades, fins i tot traumàtiques, com el tancament o la transformació d’un centre. Però, al final, les direccions han entès les propostes i també han estat impulsores de tots aquests canvis. Si Barcelona s’ha posat al capdavant de la lluita contra la segregació i si s’ha guanyat aquesta batalla ha estat gràcies al lideratge dels centres i les direccions. Perquè una cosa és l’assignació i la distribució de l’alumnat, que ha estat molt contundent, però al final si aquell infant que acaba en un centre s’ha sentit ben atès i integrat és perquè hi ha un lideratge i el convenciment dels professionals dels centres, tant públics com concertats.

Un dels conceptes clau de volta d’aquests anys és la mirada sistèmica. Seria una de les herències a destacar?

Crec que sí, i ara ja constitueix part de l’ADN, el fet de preguntar-nos de manera sistemàtica si el que estem proposant té sentit i, per tant, si té sentit impulsar-ho per a tothom. És a dir, de quina manera millorem sistèmicament. Els serveis públics han de tenir sentit. I tenen sentit si impacten i transformen, amb eficiència. Hi ha moltes iniciatives que tenen molt poc impacte, que acaben essent un cost i una despesa. Podem permetre’ns impactar en 30 persones quan aquesta necessitat la tenen 3.000? Moltes vegades ens instal·lem en iniciatives molt ben formulades i ben intencionades, però que tenen un impacte difícilment transformador perquè tenen una baixa escalabilitat. Per tant, sempre hem treballat amb la mirada de posar en marxa serveis i prestacions amb capacitat d’impactar en tothom. Per exemple, qui necessita renovar el mobiliari? Tots els centres? Si sabem que no podem fer-ho per a tot l’alumnat i centres a la vegada, avançarem per nivells començant pel que és més important poder utilitzar aquesta prestació. L’actuació sistèmica té a veure amb impactar de manera equitativa i equilibrada tothom qui ho necessita.

T’anomenaré alguns conceptes clau de política educativa. Ens pots dir què et suggereixen, des del punt de vista de la tasca feta o dels reptes i les línies de futur?

D’acord, provem-ho!

Si et dic qualitat educativa…

Més capacitació docent. Això vol dir més formació i més sòlida, i un procés de selecció del professorat que sigui coherent amb l’objectiu de garantir les competències docents que es necessiten.

Lluita contra la segregació escolar.

Superfonamental. La resposta és una distribució equilibrada, perquè el propòsit és la cohesió social i la viabilitat social. Tots els moviments de regressió democràtica que hi ha al món venen per la gran dificultat d’entendre i assumir el món com és. El món és global. I el món és divers. I hem de fer viable que puguin conviure cultures i realitats socials i econòmiques diferents. Aprendre la diferència a l’escola és fàcil, perquè el conflicte de convivència en realitat ve de fora. El món necessita aquesta mixtura i necessita apostar per l’educació des d’aquesta perspectiva tan fonamental.

Educació inclusiva.

Un regal. En aquesta última etapa, ha estat un regal poder-nos centrar en aquest nou model d’atenció a les necessitats educatives específiques i tirar-lo endavant, perquè és un model que, com a principi i idea, totes i tots compartim i defensem. Però és complex de posar en pràctica, perquè no hem estat capaços de fer que sigui gratificant. Hi ha una premissa no escrita que diu que tot el que funciona és el que la gent gaudeix fent. Un mestre que no s’ho passa bé a l’aula, no ho farà bé. No és sostenible. Per tant, hem de generar realitats que facin gaudir els professionals de la seva professió, que en facin gaudir l’alumnat i, també, que en facin gaudir les famílies. I el repte de la inclusiva ha generat massa frustracions, tant en professionals com en famílies. El gran repte és articular un model que faci més fàcil gaudir-ne i on tothom se senti millor. Hem d’avançar cap a la idea de reequilibrar la complexitat dels grups i garantir unes condicions més viables per a l’aula i el centre.

Formació professionalitzadora.

Imprescindible. Durant molt de temps, l’expressió “jo faig FP” no era un llenguatge equivalent a dir “jo faig universitat”. I no perquè fos un itinerari diferent, sinó pel que significava. El gran repte ha estat deixar de dir que fas FP per dir en què t’estàs formant: logística, salut, química… Reivindiquem una formació professionalitzadora que funciona per àmbits de coneixement, amb una aplicació més pràctica, com la universitat! I tenim el compromís d’oferir una formació al nostre alumnat que els serveixi per a la vida, perquè siguin bons professionals en el que els agradi i hi trobin el mateix sentit i motivació que els qui decideixen anar a la universitat. Al final, estem donant resposta al que la societat ens demana: una formació tècnica especialitzada d’alt nivell i qualitat que es complementi amb la universitària.

Equivalència de centres.

És molt a l’ADN del Consorci. No ens hem cansat d’explicar-ho. La proposta educativa pot ser diferent entre centres educatius, però hem de garantir que la qualitat i les oportunitats educatives siguin equivalents. I, per tant, no estem dient que tots els centres hagin de fer o tenir el mateix, sinó justament que han de poder treballar en un marc de condicions equivalents en tots els sentits: has de tenir uns equipaments agradables i al dia en els quals vulguis estar, has de tenir una composició de l’alumnat equivalent als centres del teu entorn, has de tenir un professorat amb dotacions i capacitats equivalents… Treballar per l’equivalència vol dir treballar per la igualtat d’oportunitats educatives reals. Equivalència i plantejament sistèmic, per tant, són dos conceptes de propòsit i gestió que van necessàriament junts.

I, per acabar, quins són els nous reptes que haurà d’entomar el nou equip del Consorci?

Totes les línies estratègiques tenen reptes, i caldrà continuar-hi treballant. Però si haig de singularitzar-ne alguns, diria que caldrà abordar amb profunditat o amb una mirada actualitzada la planificació per oferir un altre model d’escolarització que integri el 0-3 amb el mapa d’ensenyaments obligatoris. També crec que queda pendent fer una reflexió profunda al voltant de la formació d’adults i les segones oportunitats. I, en últim lloc però molt important, el repte que tots plegats hem d’encarar és la confiança.

En aquests moments, el sistema educatiu necessita refer els vincles de confiança. La desconfiança genera inactivitat i ineficiència. Si tens por perquè no confien en el que estàs fent, deixes de fer. Just al revés del que a vegades s’intueix, el control des de la desconfiança no ajuda. És molt ineficient. En canvi, treballar amb confiança ens potencia. Un mestre que sent de veritat la confiança i el reconeixement de les famílies potencia exponencialment les seves capacitats! És hora de tornar a confiar, fins i tot si això vol dir fer actes de fe. Val la pena, perquè hi guanyarem totes i tots.